Firma może mieć rozbudowane raportowanie i nadal podejmować najważniejsze decyzje na podstawie intuicji. Problemem nie jest wtedy brak danych, lecz brak spójnej odpowiedzi na pytanie, co z tych danych wynika.
Raport nie jest jeszcze informacją zarządczą
Zestawienie sprzedaży, kosztów czy KPI może być poprawne technicznie, ale nie musi pomagać właścicielowi. Wartość pojawia się dopiero wtedy, gdy raport pokazuje zależność pomiędzy wynikiem, przyczyną i obszarem wymagającym uwagi.
Więcej danych może utrudniać decyzję
Gdy każdy dział tworzy własne wskaźniki, zarząd otrzymuje dziesiątki liczb bez wspólnego kontekstu. Wtedy łatwo skupić uwagę na parametrach, które dobrze wyglądają, ale nie tłumaczą wyniku całej firmy.
Controlling powinien odpowiadać na pytania konkretnej organizacji
Innych informacji potrzebuje firma projektowa, innych wielooddziałowa, a jeszcze innych biznes oparty na aktywach. Kopiowanie gotowego zestawu KPI często kończy się raportem, który nie odpowiada na realne problemy przedsiębiorstwa.
Najważniejsze jest powiązanie finansów z operacjami
Zmiana marży, płynności czy kosztów zwykle ma przyczynę operacyjną. Jeżeli raport finansowy nie pozwala zejść do miejsca, w którym powstało odchylenie, jego użyteczność zarządcza jest ograniczona.
Dobry controlling ogranicza liczbę pytań, ale podnosi ich jakość
Nie chodzi o to, żeby właściciel wiedział wszystko. Chodzi o to, żeby szybko zobaczył, gdzie powinien zapytać „dlaczego?” i które odchylenie ma rzeczywiste znaczenie dla firmy.
Diagnoza controllingu zaczyna się od decyzji, które ma wspierać
Zanim powstanie kolejny dashboard, warto ustalić, jakie decyzje zarząd podejmuje regularnie i jakiej informacji brakuje mu dziś do ich oceny. Dopiero wtedy można określić, co warto mierzyć i raportować.
Problem warto najpierw dobrze zdiagnozować.
Jeżeli firma ma dużo raportów, ale najważniejsze decyzje nadal opierają się na intuicji, warto sprawdzić, czy problemem nie jest konstrukcja samej informacji zarządczej.
Porozmawiajmy