Każdy system premiowy wpływa na zachowania. Najważniejsze pytanie nie brzmi więc „ile płacimy?”, ale „za jaki rezultat i jakie zachowania naprawdę płaci firma?”.
To, co mierzymy, zaczyna być zarządzane
Jeżeli premia zależy od jednego wskaźnika, naturalnie rośnie koncentracja na właśnie tym parametrze. Problem pojawia się wtedy, gdy można go poprawić kosztem marży, jakości, obsługi klienta albo innego elementu ważnego dla właściciela.
Wynik finansowy również nie zawsze rozwiązuje problem
Menedżer nie kontroluje wszystkich elementów rachunku wyników. Sam zysk może również zachęcać do decyzji dobrych krótkoterminowo, ale słabych dla organizacji w dłuższym okresie.
Więcej KPI nie oznacza lepszego systemu
Rozbudowana tabela kilkunastu mierników szybko przestaje być czytelna. Jeżeli menedżer nie wie, które zachowania są naprawdę priorytetowe, system traci funkcję zarządczą.
Punktem wyjścia jest odpowiedzialność
Zanim powstanie wzór premii, trzeba ustalić, za jaki obszar dana osoba rzeczywiście odpowiada i na co ma realny wpływ. Dopiero wtedy można ocenić, które wskaźniki pokazują jakość zarządzania.
Koszt systemu to tylko jedna strona decyzji
Porównanie kosztu wynagrodzenia jest potrzebne, ale nie wystarcza. System powinien również odpowiadać na pytanie, czy firma płaci za rezultat zgodny z jej priorytetami.
System premiowy jest modelem zarządzania w miniaturze
Dobrze skonstruowany pokazuje menedżerowi, co jest ważne. Źle skonstruowany może premiować zachowania sprzeczne z interesem przedsiębiorstwa, nawet jeśli formalnie wszystkie cele zostały osiągnięte.
Problem warto najpierw dobrze zdiagnozować.
Jeżeli system premiowy działa od lat albo rola menedżera się zmieniła, warto sprawdzić, czy mechanizm nadal wspiera wynik, który firma chce osiągać.
Porozmawiajmy